Sul significato di catena del valore il rischio di generare confusione è sempre alto.

Il primo obiettivo da porsi è individuare il destinatario ultimo dei processi che generano valore.
Se l’impresa si rivolge a un determinato mercato, sia nella relazione B2B sia in quella B2C, è implicito il suo sforzo di orientare le attività verso la soddisfazione dei bisogni espressi da quel mercato obiettivo che, se soddisfatti, riconoscerà un corrispettivo all’offerente.

Nel momento in cui questa relazione si traduce in una transazione, lo scambio acquista maggiore rilevanza se il cliente ne riconosce un valore aggiunto.

Dal miglioramento interno alla soddisfazione del cliente

E qui si concretizza il nodo della questione: se la creazione di valore si limitasse al miglioramento della produttività o dell’efficienza interna (ad esempio attraverso l’acquisto di attrezzature o tecnologie) senza che questo apporti un reale beneficio al mercato di riferimento, la creazione di valore potrebbe addirittura non realizzarsi.

In una parola, il valore è tale se viene riconosciuto in modo esplicito dal cliente beneficiario, riscontrabile attraverso la manifestazione di giudizi, scelte e comportamenti.

Questa precisazione per anni è sembrata, però, priva di significato. Le strategie aziendali, infatti, si concentravano sulla costante ricerca dell’equilibrio tra la qualità e la riduzione dei costi e non partivano dalle analisi comportamentali, sociali ed economiche della clientela.

L’evoluzione della strategia: dal controllo dei costi alla centralità del cliente

Siamo dovuti giungere all’accettazione che solo la strategia centrata sul cliente è in grado di orientare le scelte organizzative, promozionali, di pricing e via dicendo. E soprattutto abbiamo capito che tutte queste strategie devono puntare a costruire valore.

Questa impostazione è in linea con la filosofia del Lean thinking, che sostiene che le attività che non contribuiscono alla creazione di valore possono risultare inutili o, peggio, diventare uno spreco di risorse. Di conseguenza, tali attività dovrebbero essere eliminate o ottimizzate.

La centralità della creazione di valore per il cliente è tale da guidare l’intero sistema aziendale, dai processi interni alla scelta e modalità di utilizzo degli strumenti, dalla definizione dei ruoli e formazione del personale impiegato fino alla relazione con i fornitori e con i clienti.

Un concetto che possiamo rappresentare con il grafico sottostante:

Nella sintesi espressa dalla figura, volutamente non esaustiva, è evidente come qualsiasi azione esercitata avrà un impatto sulla soddisfazione del terminale ultimo del sistema impresa, vale a dire il mercato obiettivo.

L’obiezione che la soddisfazione, essendo un valore intangibile e non misurabile, non figuri nello stato patrimoniale di un’azienda, è superata nel momento in cui il concetto di valore per il cliente trova la sua conferma nell’ammontare dei ricavi o degli utili.

Inoltre, l’interpretazione della creazione di valore riconosciuto dal cliente, non ha soltanto una ricaduta economica ma, in prospettiva, anche finanziaria.
Basti pensare al ruolo svolto dalla trasformazione verde ripresa dalla direttiva europea sulla rendicontazione dei parametri di sostenibilità.

La comunicazione del valore aggiunto: un vantaggio competitivo

Anche in questo caso, il valore aggiunto, fino a giungere alla costruzione di un vantaggio competitivo, sarà reale se l’azienda farà conoscere al proprio pubblico i risultati ottenuti in termini di sostenibilità, facendo leva anche sull’efficace uso della comunicazione.

Un vantaggio spendibile in termini di attrattività degli investimenti, resi possibili dalla decisione delle fonti di finanziamento di attivarsi o meno, siano esse rappresentate dal mercato piuttosto che dagli intermediari finanziari, sulla base della valutazione degli indicatori ESG.

Insomma, le imprese, anche operanti nella filiera automotive, dovranno procedere nel disegnare strategie sull’analisi dei bisogni di un mercato in radicale trasformazione con tre priorità:

  • adattare la propria organizzazione sul modello cliente centrico
  • formare di conseguenza i collaboratori
  • ripensare l’oggetto e i mezzi della comunicazione interna ed esterna.

Come Master, siamo convinti che questa sia l’interpretazione corretta di creazione della catena del valore, tanto da modellare su di essa l’intero percorso formativo.

Un assunto che, tra l’altro, ci ha condotto a rivedere la collocazione dei temi che il Master affronta nella parte dedicata ai processi interni alle aziende automotive, inserendoli di proposito all’interno dell’area rinominata “creazione di valore nei processi digitali”.