Assistiamo all’uso ricorrente della parola “servizio” nell’era della nuova mobilità. Le stesse piattaforme digitali pensate per fornire soluzioni alle esigenze di spostamenti sono definite come MaaS, cioè Mobility as a Service.

Ma in questa nuova concezione di mobilità, intermodale e multimodale, crediamo ci si debba interrogare su quale ruolo, nel concreto, svolgerà il servizio.

Fino ad oggi il servizio ha trovato applicazione da parte dei Dealer o come integrativo dell’offerta prodotto o come strumento di marketing. Si leggano le opportunità legate ai finanziamenti, alle diverse formule assicurative, ai pacchetti di manutenzione, alle offerte dedicate sul modello del pick up and delivery.

Ma quando il Dealer modifica il proprio posizionamento sul mercato come fornitore privilegiato di mobilità, quali scenari si aprono? Quali rischi, ma anche quali opportunità?

Se consideriamo i movimenti dei principali operatori distributivi, il nuovo concetto di servizio passa per una revisione dei fattori determinanti l’offerta. A partire dalla possibilità che il cliente ha di usufruire di mezzi di mobilità differenti pur all’interno della stessa rata o canone .

In questo caso, l’accezione servizio trova la sua applicazione nel soddisfare bisogni di mobilità che si mostrano in maniera diversa a seconda del tipo di destinazione, tempi di percorrenza, eventuali restrizioni alla circolazione, capacità di carico, ed altro ancora.

È chiaro che il posizionamento come mobility provider, al fine di sostenere un’offerta così rimodulata, passi necessariamente per una revisione del ruolo commerciale.

Disegnare il family mobility consultant

Come Master, abbiamo avviato un approfondimento sul modello del family banker con l’obiettivo di guardare al cliente non come unità produttiva singola ma, quando se ne verificano le condizioni, gestirlo all’interno di un nucleo famigliare.

In quest’ottica, partire dal budget annuale che una famiglia destina alla mobilità, comporta la determinazione dell’offerta non solo articolata su mezzi differenti ma anche integrandola con i mezzi pubblici.

Per garantirsi la customer loyalty, i Dealer devono essere in grado di adattare il proprio mix di prodotti ai cambiamenti dei bisogni di mobilità non più dei singoli clienti ma rivolgendosi all’intera famiglia.

Il raggiungimento di questo obiettivo incide sul processo di vendita e richiede la capacità di creare partnership sul territorio con gli altri fornitori di mobilità, privati e pubblici.

Siamo di fronte all’elaborazione del concetto di servizio che trova nell’ampliamento dell’offerta l’ultimo passaggio di un lavoro ben più complesso e che può essere messo a terra solo se si hanno consulenti alla vendita orientati culturalmente verso un approccio multi modale.

I benefici per l’azienda distributiva, in grado di apportare questi cambiamenti nei propri processi, procurano un duplice vantaggio.

Da un lato si differenzia dai suoi competitor di distribuzione creandosi un oggettivo vantaggio competitivo. Dall’altro si costruisce nel tempo una posizione sul mercato di fornitore unico di riferimento per ogni esigenza di mobilità.

L’importanza dell’interazione con i clienti

Ma nel processo di modifica del posizionamento sul mercato non è sufficiente definirsi “mobility provider” se non si lavora sulla percezione che i clienti hanno in merito allo sforzo del Dealer di differenziarsi.

La percezione del nuovo concetto di servizio non si ottiene dall’oggi al domani, dovendo essere sottoposta a verifica periodicamente. In particolare, riguardo alla qualità, alla facilità di fruizione e al prezzo.

Promettere un van in ragione di un’esigenza non pianificata, potrebbe non essere così agevole da evadere in periodi di forte richiesta di questo genere di mezzi.

Riflessioni che devono ricordarci come il successo dei servizi, in un contesto articolato e con un’ampia offerta, dipende dalla capacità di mantenere continua l’interazione con i clienti.

Se nella nuova mobilità, offrire servizi apprezzati dalla clientela, passa attraverso la collaborazione tra reparti diversi interni al Dealer e, in aggiunta, grazie alla partnership con operatori terzi, ne consegue che se i sistemi di condivisione delle informazioni e se i relativi processi non sono ottimizzati, il rischio di un effetto controproducente esiste eccome.

Un suggerimento è di procedere nella definizione di “pacchetti” di servizi così come sta avvenendo nell’integrazione dei canoni di noleggio. Offrire ad un prezzo concordato servizi come le assicurazioni, l’assistenza legale, la vettura sostitutiva, la custodia degli pneumatici, le carte di ricarica, gli abbonamenti ai mezzi pubblici, i lavaggi, ed altro ancora. Pacchetti chiusi ma diversi nella loro articolazione, denominati in modo accattivante e a prezzi differenti, in modo da segmentare in ragione dei profili dei family client.

Solo se il Dealer avrà dimostrato di fare del servizio un vantaggio competitivo, in quanto riconosciuto come tale dalla clientela, sarà in grado di consolidare nel tempo, sul proprio mercato obiettivo, la costruzione del nuovo posizionamento in mobility provider.

Su questo obiettivo, tutta l’organizzazione dovrà essere coinvolta, i sistemi di CRM perfezionati, i customer data integrati con le informazioni relativi al nucleo famigliare dell’account registrato, la forza commerciale formata sulle skills di natura consulenziale e finanziaria.